Comment définir la gouvernance d’un programme complexe ?

SITUATION DE DÉPART

Un groupe d’envergure, fabricant de pneus et leader mondial de son secteur, lance un programme complexe faisant intervenir l’ensemble de la société : offre, Ingénierie, Achat, Méthodes, Production.

Au fil des mois, une gouvernance se met en place mais rencontre de nombreuses difficultés en raison d’une culture très variable de gestion de projets.

Ce client nous a demandé de les accompagner pour remettre la gouvernance du programme sur de bons rails. L’un de nos premiers constats a porté sur les reportings qui ne respectent pas de protocole homogène, notamment en termes de mise à jour.

ACTION DES CATALYSEURS Op²

Notre objectif était de formaliser un système de gouvernance unifié pour le programme. Nous avons tout d’abord aligné l’ensemble des indicateurs en priorisant une approche efficace, facile à partager et basée sur des sources uniques.

Pour garantir un meilleur partage d’information, nous avons défini des cycles de mise à jour des indicateurs et des reportings, au service d’instances de décisions formalisées avec un fonctionnement établi sur un principe de « semaine type ».

Enfin, nous avons coaché les équipes opérationnelles pour favoriser la prise des décisions et la remontée de Feed-backs à la Direction de Programme.

RÉSULTATS

Depuis notre mission, la direction de programme du groupe dispose d’un cockpit de pilotage. Les processus de partage d’information ont été mis « sous tension » avec l’obligation d’un suivi rigoureux. Les mesures régulières de l’avancement du programme ont permis de faciliter la prise de décision dans le meilleur timing possible et d’éviter les dérives.